Tres lecciones del fracaso en Afganistán aplicadas al mundo de las organizaciones y sus equipos humanos

Casi 20 años han pasado ya desde que, en febrero de 2002, apenas 5 meses después del trágico 11-S, el primer contingente militar español aterrizase en Afganistán tras autorización por parte del Consejo de Minitros del entonces gobierno del Presidente Aznar.

Prácticamente dos décadas, más de 4.000 millones de euros gastados, cerca de 30.000 soldados desplegados y lo que es más terrible, 102 militares, guardias civiles, policías nacionales e intérpretes fallecidos en el desarrollo de la misión o a consecuencia de la misma (62 fallecidos en el tristemente célebre accidente del Yak-42).

Inevitablemente todos aquellos que se han dejado, o más bien debería decir “nos hemos dejado” algo allí, nos hacemos las mismas preguntas, ¿para qué?, ¿qué se ha conseguido?, ¿cuál ha sido, como decimos en el mundo de los negocios, el retorno de tan terrible inversión?, ¿mereció la pena tanto sacrificio?

La inmediata respuesta que nos viene a la mente, siendo en este caso tan evidentes los resultados de nuestro esfuerzo, es que no. Y ese “no” nos comienza a corroer poco a poco internamente para extenderse con rapidez. Lo que conseguimos con muchísimo sacrificio sobre el terreno se ha perdido en los despachos de personas que nunca pisaron ni sufrieron Afganistán. Nos sentimos engañados y utilizados, y esto conduce inevitablemente a la desmoralización individual y, posteriormente, a la de todo el equipo e incluso, si no se ataja, a la de toda la estructura en la que vivimos o trabajamos.

Esta situación es sin duda exportable al mundo de la empresa o de las organizaciones de cualquier tipo, un mundo en el que, a diario, numerosos proyectos que han demandado tremendos sacrificios del equipo humano terminan en fracaso. Fracasos motivados por la mala planificación, por un pésimo análisis, por falta de realismo, por mala gestión, por cambios en las líneas estratégicas de la organización o en su dirección, etc. ¿Cómo evitar la desmoralización del equipo que ha tomado parte en el proyecto y su más que posible contagio a toda la organización?

Básicamente la organización debería dar los siguientes pasos y (esto es muy importante) por el orden en el que aparecen:

1. Reconocimiento del error o errores y transparencia en el análisis de las causas que los han provocado.
2. Lecciones aprendidas de los mismos.
3. Medidas que reducirán el riesgo de que se repitan.
4. Definición de un nuevo futuro.

1- Reconocimiento del error o errores y transparencia en el análisis las causas que los han provocado

Esta fase es la más importante de todas y si no se lleva a cabo o bien se intentan aplicar “paños calientes” en su ejecución, bien para minimizar lo que se ha hecho mal, bien para intentar proteger a los responsables directos, el equipo volverá a sentirse engañado de nuevo y ya será prácticamente irrecuperable.

La organización debe ser, cueste lo que cueste, dramáticamente transparente al analizar y reconocer los errores cometidos y las causas que han motivado el fracaso.

Solo tras haberlo hecho podremos intentar recuperar la confianza perdida de nuestros equipos.

Hasta el momento, entre los líderes occidentales, solamente Ángela Merkel, una vez más, ha abierto la puerta al reconocimiento y análisis de los errores cometidos en Afganistán.

2 - Lecciones aprendidas de los mismos

Hemos de admitir que tanto el reconocimiento de los errores como el análisis de las causas que los han provocado son una “ducha” de negatividad para la organización, necesaria pero negativa al fin y al cabo. Debemos entresacar algo positivo de todos los errores cometidos. Esa dosis de positividad es necesaria si queremos construir una situación nueva en el futuro e intentar transmitir esperanza en lo que nos espera. La única forma de hacerlo tras un fracaso importante es a través de las lecciones aprendidas. La organización reconoce claramente qué ha hecho mal y de esos errores saca conclusiones que nos ayudarán a evitarlos en el futuro. En esta definición de lecciones aprendidas debemos intentar que participen todos los miembros de la organización de una u otra manera. De esta forma comenzarán a cimentar su fe en que algo quizás está cambiando en la organización y estarán predispuestos positivamente a esos posibles cambios. 

3 - Medidas que reducirán el riesgo de que se repitan

Una vez que hemos reconocido y analizado qué hemos hecho mal y hemos definido qué lecciones tomamos de nuestro fracaso, toca asegurarse y asegurar a los miembros de la organización, que los mismos errores no se repetirán o de que al menos pondremos todos los medios necesarios para que así ocurra.

Una vez más también debemos contar con el equipo y con su experiencia para establecer medidas que, sin coartar la flexibilidad, la capacidad de adaptación a entornos cambiantes y la rapidez en la toma de decisiones dentro de la organización, nos permitan minimizar la posibilidad de que los mismos errores se repitan. 

4 - Definición de un nuevo futuro

Las tres acciones previas no tenían como objetivo motivar de nuevo a los miembros del equipo, sino solo “preparar el terreno” para que al llegar a la 4ª estuviesen de nuevo en condiciones de conectar, de sentirse identificados y hasta de entusiasmarse con el futuro de la organización. Llega el momento de mostrar el futuro de la organización y debemos hacerlo teniendo en cuenta los siguientes puntos:

• Debe motivar y generar ganas de formar parte de él. Un futuro discreto y poco ambicioso no recuperará la motivación de un equipo muy castigado.
• Debe ser realista y muy, muy pegado a la realidad. Nadie, tras lo vivido, “compraría” algo más cercano a la fantasía.
• Tiene que ser radicalmente diferente a lo que se había vivido hasta ahora, tanto en el fondo como en las formas. Claramente se tiene que identificar un antes y un después. Esto supondrá cambiar misión y visión, estrategias, personas, especialmente líderes (aunque sea traumático en algunos casos) y formas de trabajar.
• Tienen que sentir que su contribución es crítica para el éxito de este nuevo futuro. Cada miembro de la organización debe creer firmemente que sin su participación el proyecto no tendría éxito.

Pocas organizaciones, y mucho menos los gobiernos de los países, están dispuestos siquiera a comenzar por la primera, algo que mina la confianza de los empleados en el caso de las organizaciones o de los ciudadanos, en el caso de los gobiernos, generando desconfianza, desconexión, indolencia y, por supuesto, una enorme desmotivación y falta de fe en el futuro que nos pretenden mostrar y del que insisten, debemos formar parte.

Seamos un país, una empresa o un equipo de fútbol, la recuperación de la motivación de sus miembros tras un duro fracaso es esencial para afrontar el futuro con esperanza. Dicha motivación no se recupera por generación espontánea. Es durísimo y muy complicado recuperarla, pero sin ella el futuro se presenta más negro aún que el que dejamos atrás.   

Cuando opinamos sobre Afganistán sin conocer el país de cerca, tendemos a hacerlo en base a nuestro marco de referencia. Un marco de referencia que hunde sus raíces en la cultura grecorromana y la tradición judeocristiana, y que durante los últimos 25 siglos ha ido evolucionando sobre esa base, generando una estructura social, unos valores éticos, unas tradiciones, un sistema de creencias y un sistema político que conforman la llamada Cultura Occidental y que consideramos, acertadamente o no, el máximo exponente de la evolución de la sociedad.

Esta práctica, fruto de una supuesta superioridad moral de Occidente y sin entrar a valorar si el citado marco de referencia occidental es el ideal (no es el objeto de este artículo), es el origen de muchos de los problemas y desengaños sufridos por Occidente en cada una de las sociedades, fuera de su órbita cultural, que hemos intentado “iluminar”.

La manera en que las potencias occidentales han gestionado Afganistán no solo no supone una excepción, sino que incluso podríamos definirlo como un paradigma de dicha actitud.

Afganistán, fruto de su historia y de su posición geográfica ha sido, desde hace siglos, un lugar de encuentro de imperios y civilizaciones, así como un espacio de intercambio y comunicación de importantes polos culturales y comerciales. Todo ello ha influido en la definición del marco cultural del país, pero si quisiéramos subrayar aquellos factores que han tenido y tienen más influencia en su cultura, deberíamos señalar dos y por este orden:

1. Una estructura social de clanes, tribus y etnias. De hecho, solo una minoría de sus ciudadanos se identifican como afganos, normalmente lo hacen como pashtunes, tayikos, hazaras o uzbekos (por citar las etnias principales del país). El propio nombre de “Afganistán”, en origen, solo hacía referencia a los pashtunes, la etnia mayoritaria en el país.
2. El islam como principal religión del país. Un islam que, inicialmente, seguía la corriente “Hanafi” -mucho más tolerante-, pero que con la llegada de los “muyahidines” subvencionados por Arabia Saudita para luchar contra los soviéticos que habían invadido el país, en los años 80, se fue escorando hacia la visión “Wahabita/Hanbali” del islam -mucho más ortodoxa-. 

Si introducimos todo lo anterior (además de otros muchos factores que alargarían excesivamente este corto artículo) en la coctelera y lo agitamos, nos da “Afganistán”, un cóctel totalmente original y sin parangón en el mundo.

La pretensión de transformar Afganistán en unos pocos años y bajo nuestro particular “marco de referencia”, como Occidente ha pretendido, ha sido un verdadero fracaso.

Este fracaso en el proceso de transformación del país, así como las lecciones que podemos extraer del mismo, son totalmente aplicables a la transformación de cualquier organización.

Para intentar explicarlo de la manera más ejecutiva posible señalaré los principales errores que, a mi juicio, se han cometido en Afganistán, extrapolándolos al mundo de las organizaciones empresariales y aventurándome a señalar cómo superarlos:

1. Análisis previo insuficiente
2. Marco de referencia inapropiado
3. Objetivos poco realistas
4. Falta de comunicación
5. Errónea elección de líderes
6. Sin participación de las personas que componen la organización

1. Análisis previo insuficiente

Antes de comenzar cualquier proceso de transformación y mucho más si este es ambicioso, se debe realizar un análisis profundo y minucioso de la organización que pretendemos transformar. Esto se debe de hacer antes de fijar los objetivos, los planes o las posibles hojas de ruta. Uno de los errores más habituales de cualquier plan de transformación es que este análisis, si se llega a hacer, se realiza sin la profundidad necesaria y después de haber fijado los objetivos. Solo podremos fijar unos objetivos realistas si antes tenemos el conocimiento adecuado de la organización a transformar. Y este conocimiento no puede limitarse a cifras y números, algo habitual en el mundo empresarial, sino también, y muy especialmente, a todos los aspectos culturales de la entidad, los evidentes y también todos aquellos enraizados en el ADN de la organización, pero que no son visibles a simple vista.  

En Afganistán, las potencias occidentales asumieron erróneamente que la mayoría de la población estaba en contra del régimen talibán. La realidad ha demostrado que importantes capas de la población añoran el orden y los supuestos bajos niveles de corrupción que se vivieron bajo control talibán, especialmente cuando los comparan con la situación de corrupción y desorden que han vivido estos últimos años en las zonas bajo control del Gobierno.   

2 - Marco de referencia inapropiado

Es fundamental, antes de iniciar cualquier proceso transformador, definir cuál va a ser el marco que nos va a servir de referencia durante todo el proceso. Y este marco debe quedar perfectamente delimitado a todos los niveles: humanos, técnicos, operativos, financieros y, una vez más, culturales. Es imprescindible, y aquí -tal como ya hemos comentado en la introducción- Occidente ha errado estrepitosamente en Afganistán, definir un marco de referencia que no esté en un universo paralelo al de la organización que pretendemos transformar. Cuanto más alejado esté ese marco de referencia humano, técnico, operativo, financiero y cultural, del marco real en el que se encuentra la entidad a transformar, más complicado será tener éxito en el proceso.

3 -Objetivos poco realistas

Es comúnmente aceptado que los objetivos de cualquier iniciativa deben caracterizarse por ser SMART (aunque también sobre esto hay opiniones), es decir, deben de ser Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y con una meta Temporal realista. En Afganistán se fijaron objetivos para la reconstrucción del país que, sin duda, eran Relevantes, algo menos Específicos o Medibles y, en ningún caso, Alcanzables dentro de unos marcos Temporales razonables.

Todo ello fruto de un análisis previo defectuoso (primer punto) y de un marco de referencia inapropiado (segundo punto).  

Aunque el acrónimo SMART sitúa a todas las características al mismo nivel, hay algunas completamente binarias, es decir, o se definen correctamente o los objetivos fracasarán al 100%. En el caso de Afganistán, los que no se han conseguido son los puramente binarios (cumplimiento o no cumplimiento, sin opciones intermedias). Esto ha hecho que todo el plan se viniera abajo.

Unos objetivos menos ambiciosos con unos marcos temporales mucho más apegados a la realidad, podrían haber dado una oportunidad al país. 

4 - Falta de comunicación

Para la mayor parte de los que, hace ya 15 años, tuvimos la oportunidad de apoyar el desarrollo en Afganistán de las primeras elecciones democráticas de su historia, quedó claro inmediatamente que el objetivo de convertir Afganistán en un país democrático era una quimera si no éramos capaces de explicar, a todos los niveles de la población afgana, qué era una democracia y en qué mejoraría sus vidas. 

Algo que nos parece tan evidente en el mundo occidental (el dichoso marco de referencia) no lo era en absoluto en Afganistán. Un país en el que apenas el 43% de la población está alfabetizada y tan solo un 25% vive en ciudades.

Por lo tanto, una vez que hemos definido unos objetivos adecuados, en línea con lo anteriormente mencionado, es crítico ser capaces de comunicarlos apropiadamente a todos los estratos de la organización. Para ello tengamos los siguientes puntos en cuenta:

1. 1. El mensaje se debe adaptar siempre a las características del público objetivo.
   2. Es fundamental que la comunicación la haga un líder dentro del público objetivo, alguien próximo a ellos y en quién confíen.
   3. Es crítico aterrizar los beneficios, es decir, no hablemos solo de beneficios para el país o la organización, demasiado alejados del día a día de la mayoría, sino de beneficios claros para cada persona en su vida diaria.

Durante todo el proceso de transformación tendremos que implementar un Plan de Comunicación que vaya haciendo llegar a los miembros de la organización, de una manera regular y transparente, tanto los avances, como los éxitos y, cómo no, las dificultades u obstáculos que se van encontrando en el camino.

5 - Errónea elección de líderes

En Afganistán, el proceso de cambio se ha intentado dirigir, remotamente, a través de unos supuestos “líderes” locales a los que se ha “regado”, literalmente, de dinero y que, en principio, se iban a convertir en las palancas de cambio que el país necesitaba.

Estos líderes, al igual que vienen haciendo desde decenios sus familias, solo se han preocupado de utilizar los recursos en beneficio propio y, como mucho de su clan o su etnia, sin trabajar por la transformación del país.

Es crítico para el éxito transformador de cualquier entidad, la elección de aquellos que liderarán el proceso. Debemos buscar líderes naturales en el interior de la organización a los que no se les pueda recriminar acciones o lealtades anteriores, que crean profundamente en la transformación, que sean dinámicos, que tengan capacidad de comunicación y que cuenten con la confianza del grupo.

6 - Sin participación de las personas que componen la organización

Cualquier cambio organizacional debe nacer de las personas que componen la entidad y nunca tendrá éxito sin ellas.

En Afganistán, gran parte de los ciudadanos no se han visto representados ni en la definición de los objetivos, ni en el diseño de los planes, ni en la recepción de ayudas. Nadie les ha preguntado qué país querían, ni cómo querían llegar a conseguirlo. Esto ha hecho que, una gran parte de la sociedad -especialmente aquella alejada de los grandes núcleos urbanos- no se haya sentido identificada con la transformación prevista y, por lo tanto, no haya contribuido al éxito de la misma.

Siempre que iniciamos un proceso de transformación de una organización, los miembros de la misma deben sentirse escuchados y representados desde el primer momento; para ello, es necesario establecer un sistema que recoja las ideas y las propuestas que cualquiera quiera aportar. No solo recopilaremos información e ideas muy interesantes a las que de otro modo no hubiéramos llegado, sino que conseguiremos que cada persona se sienta parte y artífice del cambio y, por lo tanto, responsable del mismo.  

Un proceso de transformación como el que se ha pretendido llevar a cabo en Afganistán o como el que podemos iniciar en cualquier organización, necesita identificar claramente, y desde un primer momento, todas las barreras culturales que tendrá que superar, una estrategia muy clara y apegada a la realidad de la entidad para superarlas, la disposición de la mayor parte de los miembros de la organización a transformar, un liderazgo positivo, claro y próximo y, por supuesto, unos objetivos que en ningún momento pierdan de vista la realidad, visible o no, de la organización que queremos transformar.

Martín Luther King señaló en su día que la verdadera medida de un hombre no se obtenía “valorando su comportamiento en situaciones de confort sino durante los tiempos de cambios y controversia”.

Si sustituimos la palabra “hombre” por la de “líder” la frase cobra incluso más sentido.  Y si en base a esta acertada frase y al comportamiento que los sucesivos líderes occidentales han tenido en la gestión de la situación en Afganistán (no solo en estas últimas semanas, sino en los últimos 20 años), tuviéramos que “medir” sus dotes de liderazgo, la práctica totalidad de líderes saldrían muy mal parados.

Porque si bien es cierto que el liderazgo, la iniciativa y las líneas estratégicas a aplicar en Afganistán para su estabilización y reconstrucción han sido definidas por los EEUU y sus sucesivos presidentes a partir de George Bush hijo, no es menos cierto que el resto líderes de países y organismos occidentales que han participado en el proceso también tienen una clara responsabilidad en el fracaso del mismo.  

Cuando, en septiembre de 2001, los EEUU lanzaron la operación “Libertad Duradera” (inicialmente llamada de manera muy torpe “Justicia Infinita”), los objetivos estratégicos que se fijaron desde Washington fueron los siguientes:

1. Eliminar la estructura de Al-Qaeda en el país.
2. Acabar con el régimen talibán que les había dado asilo.
3. Construir unas fuerzas armadas afganas que evitasen que el país se pudiera convertir en santuario de grupos terroristas en el futuro.
4. Instaurar un gobierno legítimo en Afganistán que se ganase la confianza de sus ciudadanos y fuera capaz de proporcionarles un futuro próspero.

Se acabó con la pequeña presencia de Al-Qaeda en el país y en diciembre de 2001, tan solo tres meses después de comenzar la operación, el régimen talibán se venía abajo. Ahora solo faltaban los objetivos estratégicos núm. 3 y 4, pero muy pronto, a medida que avanzaba el despliegue de los mismos sobre el terreno, se constató que la supuesta sencillez de su enunciado ignoraba la realidad del país y ocultaba una gran cantidad de obstáculos que no se habían tenido en cuenta, por lo que no se estaba en condiciones de cumplirlos con los recursos asignados y en los tiempos comprometidos inicialmente.

La única solución a esta constatación fue la de aumentar, progresivamente y de manera espectacular, los recursos militares y económicos aportados. Ni se revisó la estrategia, ni la manera de desplegarla sobre el terreno, ni mucho menos los plazos para su ejecución.

Ahora, 20 años después, con al menos 3.587 soldados occidentales, 66.000 soldados y 48.000 civiles afganos muertos y, según la mayor parte de las estimaciones, entre 1,5 y 2 billones (billones españoles) de dólares de inversión en el país, volvemos prácticamente a la “casilla de salida” de la que partíamos en septiembre de 2001.

¿Qué ha fallado?

Como ya hemos esbozado en los dos artículos anteriores, prácticamente todo lo que aparece en cualquier manual elemental de gestión de proyectos ha fallado. Falló el análisis previo, falló la ejecución, falló el seguimiento, falló la evaluación y falló el reconocimiento y la corrección de los errores, pero muy especialmente falló el liderazgo necesario para afrontar con acierto, seguridad y pulso firme una tarea inmensa y tremendamente complicada. 

Hace tan solo unos días, Jens Stoltenberg, Secretario General de la OTAN, declaraba a los medios de comunicación que “los líderes políticos afganos habían fallado en su gestión de la situación y en encontrar la solución pacífica al conflicto que los ciudadanos afganos estaban esperando.”

Por su parte, John Kirby, portavoz del Pentágono, señalaba con respecto al colapso del Gobierno Afgano: “Podemos financiar, podemos entrenar, podemos asesorar, podemos asistir, pero no podemos comprar el liderazgo, y el liderazgo ha faltado”.

Declaraciones similares han salido estos días de las cancillerías de la práctica totalidad de los países y organismos que han participado en la misión de Afganistán. Sin duda, lo más sencillo es achacar el desastre a la falta de liderazgo de los líderes afganos sin asumir falta de liderazgo en primera persona, pero, ¿acaso no es evidente que ha habido también un claro fracaso del liderazgo de las potencias occidentales lideradas por los EEUU y la OTAN? ¿Qué tipo de liderazgo es el que se pone de perfil en los fracasos, cargando la responsabilidad sobre otros?

Ante una crisis de este tamaño, ningún líder occidental debería escudarse ante la supuesta falta de liderazgo de los líderes afganos. Como señalaba en su día un famoso entrenador de fútbol americano: “Cuando estalla una crisis, de nada sirve que te ocultes tras algo o alguien, te acabará encontrando”.

Así ha sido y sin duda lo que toca ahora, una vez más, es al menos intentar aprender de los errores cometidos.

Para ello, vamos a intentar analizar cómo ha fallado el liderazgo y qué lecciones podemos obtener a la hora de liderar nuestras organizaciones en tiempos de crisis. Un liderazgo en tiempos de crisis que no tiene el peso que debería en la mayor parte de los programas de formación tradicionales de las universidades y escuelas de negocios y que, sin duda, es esencial por el impacto que tiene su gestión en las organizaciones.

Estas son, desde mi punto de vista, las actitudes y comportamientos que todo líder debería mostrar durante una crisis para gestionarla correctamente y que la organización, en la medida de lo posible, salga reforzada de la misma. Cada uno de estos puntos no solo daría lugar para desarrollar un artículo, sino para escribir todo un manual, por lo que intentaré ser muy ejecutivo en su explicación.

1 - Asunción de responsabilidades

El líder debe de asumir públicamente la responsabilidad sobre las consecuencias de la gestión de la crisis, especialmente sobre las negativas, asignando las positivas a su equipo. Todo líder debe mostrar una posición pública en la que “los fracasos sean suyos y los éxitos de su equipo”. Si las cosas van mal, nadie podrá acusarle de ponerse de perfil y si van bien, todo el mundo asumirá, sin necesidad de afirmarlo, que él es el artífice del éxito.

Como hemos podido ver en la gestión de la crisis afgana, ésta no ha sido la actitud de los principales líderes, comenzando por Joe Biden o Jens Stoltemberg y continuando por la mayor parte de los líderes occidentales.

20 - Comunicación transparente, realista y continua

Durante toda la duración de la crisis, los líderes deben aparecer regularmente y ser transparentes y objetivos con la información que transmiten a la organización sobre la evolución de la misma; muy especialmente: qué estamos haciendo para gestionarla, qué resultados estamos obteniendo, qué esperamos de cada miembro de la organización y qué expectativas tenemos para el futuro. 

Es fundamental centrarse en lo verdaderamente esencial y no crear falsas expectativas que, posteriormente, sean muy difíciles cumplir. Optimismo sí, pero basado en realidades, no en hipótesis.

Debemos mostrarnos empáticos y humildes en las comunicaciones. En muchos casos las crisis suponen pérdidas económicas o de empleos (cuando no de vidas, como en Afganistán) y no podemos parecer, en ningún caso, altivos o distantes, sino cercanos y plenamente identificados con los problemas de nuestro personal.    

Durante una crisis, la comunicación es una de las herramientas más poderosas con las que contamos para su correcta gestión:

• Reduce el impacto negativo que genera la incertidumbre en los miembros de la organización.
• Demuestra, a los miembros de la organización, que sus líderes están al frente.
• Minimiza los rumores que pueden dañar tanto la gestión de cualquier crisis.

Desde el comienzo de la crisis afgana se ha estado transmitiendo, a la opinión pública, la falsa sensación de que la gestión de la crisis afgana avanzaba por buen camino. Se presentaba el notable aumento de la inversión como un éxito sin preguntarse si se estaban cumpliendo realmente los objetivos, se informaba de las “altas capacidades” operativas de las Fuerzas Armadas afganas, de la mejora notable de los estándares de vida de la población local, del éxito de la democracia en el país o de la fortaleza de sus instituciones, pero, al mismo tiempo, se ocultaba la corrupción galopante en todos los niveles de la administración alimentada por la inversión exterior o el poco control militar del terreno que se tenía fuera de las ciudades.

3 - Visibilidad y disponibilidad de manera permanente

Los miembros de nuestra organización necesitan vernos al frente y saber que estamos disponibles, de manera permanente, en todo aquello que tenga que ver con la gestión de la crisis. Debemos establecer los canales necesarios para que nos lleguen las consultas o inquietudes que los miembros de la organización puedan tener sobre la crisis.

La imagen que debemos proyectar es la de calma, confianza, seguridad y, sobre todo, de control. Debemos mostrar que sabemos qué estamos haciendo, por qué lo estamos haciendo y cuáles van a ser los resultados.

En la crisis afgana, especialmente en los días más críticos, todos tenemos la imagen de algún líder occidental que ni siquiera interrumpió sus vacaciones con motivo de la crisis. Sin duda, todo un ejemplo de aquello que un líder nunca debe hacer en la gestión de una crisis.

4 - Seguimiento próximo y permanente de la crisis

Desde el momento en el que las posibilidades de que una crisis se desencadene sean muy elevadas, el líder debe hacer un seguimiento próximo y permanente de la evolución de la situación al objeto de estar lo mejor preparado posible para reaccionar de manera inmediata si finalmente se desencadena.

En dicho seguimiento se debe contar con el asesoramiento y la información de toda una estructura de gestión de crisis liderada por un Gabinete de Gestión de Crisis conformado por expertos de todas las áreas que puedan tener algo que aportar en la gestión de la situación.

Ni el citado gabinete, ni los protocolos específicos a aplicar durante la crisis deben improvisarse, sino que deben haber sido preparados y probados con anterioridad, definiendo posibles acciones de respuesta, asignando recursos y distribuyendo responsabilidades.

Es esencial revisarlos día a día una vez que la crisis estalle, para irlos adaptando a la evolución de la situación.

Cuando vemos las terribles imágenes de la evacuación de Kabul podemos estar seguros de que, o bien los planes para la evacuación no existían, no se habían ensayado o no eran adecuados, o bien no se habían actualizado a medida que la situación se deterioraba.

5 - Toma de decisiones durante la crisis

Por muchos protocolos de respuesta que preparemos, la variabilidad de la situación durante una crisis nos obligará a tomar decisiones de manera casi inmediata, algunas de ellas duras y posiblemente impopulares, buscando el interés superior de nuestras organizaciones.

Antes de tomarlas evaluaremos, de forma rápida, tanto la información disponible (muchas veces insuficiente, imprecisa y poco objetiva), como las recomendaciones de nuestros expertos, pero llegará el momento en que estemos solos ante la decisión y ahí no nos puede bloquear la duda. Las crisis demandan decisiones rápidas porque evolucionan a ojos vista y demorarse a la hora de tomar una decisión puede hacer que la crisis se escape por completo de nuestro control y pueda llevarse la organización por delante.

En la toma de decisiones durante una crisis es preferible equivocarse por acción que por omisión.

La crisis en Afganistán ha venido evolucionando muy negativamente durante todo 2021, pero muy especialmente desde abril, mes en el que Joe Biden confirmó la retirada definitiva de todas las tropas norteamericanas del país en septiembre.

Hace tan solo un mes, en julio, el presidente Biden afirmó que el Ejército de Afganistán, con sus 300.000 hombres, tenía capacidad suficiente para contener a los talibanes, aunque otras fuentes afirmaban que esa cifra podía ser realmente menos de la mitad, que no tenían ni siquiera la munición necesaria, con una capacidad operativa limitada y sin ninguna moral de lucha.

Y en una fecha tan reciente como el 11 de agosto, tan solo 4 días antes de que cayese el Gobierno de Afganistán por la entrada de los talibanes en Kabul, fuentes de inteligencia de los EEUU declararon que los talibanes podrían llegar a la capital en unos 30 días y tomarla en 90.

Esto nos indica que, o bien la información que ha manejado y los expertos de los que se ha rodeado Joe Biden para la gestión de la crisis no han sido los adecuados, o bien él ha preferido estas informaciones y consejos a las más negativas de otros organismos que sí estaban dando una visión más realista de la situación.   

6 - Gestión de los equipos durante la crisis

Como líderes debemos prestar especial atención a la gestión de los equipos humanos que están en primera línea lidiando con la crisis. Son ellos los que pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso y deben sentirse suficientemente apoyados.

Entre otros puntos:

• Deben sentirnos a su lado en primera línea (aunque sea moralmente) y en todo momento.
• Debemos mostrar nuestra comprensión por la dureza de su labor y agradecimiento por su esfuerzo en la gestión de la crisis.
• No esperemos a tener controlada la crisis para celebrarlo, sino que debemos celebrar con ellos cada pequeña o gran victoria. Ese refuerzo positivo en la lucha es fundamental.
• Pongamos en positivo todo lo que esta crisis nos está aportando en términos de aprendizaje y crecimiento profesional y personal.
• No debe faltar un mensaje esperanzador en la situación que viviremos tras superar la crisis.

En estos días, este guion lo ha seguido algún líder de segundo nivel como es el caso del Comandante del Cuerpo de Marines y su Sargento Mayor, a través de una carta dirigida a sus hombres, o del Comandante General de los Royal Marines británicos en el vídeo que, en el mes de julio, grabó para los suyos con motivo de la retirada. Del resto de líderes de primer nivel pocos lo han seguido.

Cualquier organización, a lo largo de su vida, va a verse confrontada con situaciones de crisis. De mayor o menor calado y alcance, financiera, laboral o de mercado, de mayor o de menor criticidad, transnacional o solo local, pero lo que es un hecho es que vamos a tener que afrontar diferentes tipos de crisis a lo largo de los años.

La pregunta que debemos hacernos no es si tendremos o no una crisis, sino cuándo y qué tipo de crisis viviremos.

Por lo tanto, si estamos seguros de que pasaremos por alguna o por varias crisis a lo largo de la vida de la organización y un liderazgo apropiado durante las mismas será crítico para su correcta gestión, debemos dedicar tiempo y recursos para que nuestros líderes actúen de la manera adecuada durante las mismas. La supervivencia de nuestras organizaciones depende de ello.